kendio - 2008-7-23 17:25:00
加值服务拚增值
魏纳．芮纳兹 Werner Reinartz 沃夫冈．乌拉嘉 Wolfgang Ulaga一旦产品成为大众化商品，制造业公司可能会设法提供加值型服务，希望让自己的产品与众不同，这个策略是很有获利潜力的。不幸的是，许多公司在这个过程中往往会失足跌跤。芮纳兹和乌拉嘉深入研究了18家生产各类产品的公司，以了解这些公司有别于其它公司的成功之道。他们发现了四个步骤，可用来开发服务性业务方面的获利能力：首先，要确认自家公司已是服务业者。你可以找出公司提供客户的简单服务，并据以收费；默克药厂不再默默自行吸收运费，就是一个例子。将服务的提供由免费改为收取费用，就同时为经理人与消费者厘清了服务的价值。而为了防止公司服务的成本不至于吃掉服务的利润，要建立灵活变通的服务平台、密切监控流程费用，并运用能够创新流程的新技术。瑞典轴承制造商SKF让客户得以从公司外的处所上网使用一个电子监测工具，一旦客户的机器可能故障，这个工具就会提出警告。此外，还要建立一个深谙服务的业务团队。服务需要较长久的销售周期，而且在客户的组织中，决策往往是由高层制定的。此外，产品销售人员对于公司做法的改变，可能心怀敌意。速耐得电气公司对于业务组织做了全盘调整，并训练业务人员，把成本加成定价法改为价值导向定价法。最后，是聚焦于客户的流程上，并着眼于其中是否有接受新服务的机会。你可能需要取得新的能力方能占到这些优势：工业涂料专业公司PPG收购了飞雅特公司杜林汽车厂内的烤漆间后，就必须懂得烤漆机器人如何运作。提供服务既能牢牢保住旧客户，又有助于得到新客户，企业应该慎重其事地开发新服务。
qushui - 2008-7-23 17:47:00
沙发:O